華為財經與業務融合管理實踐--支撐戰略的全面預算管理

適合企業：面向大客戶的Ｂ２Ｂ型企業

適合學員：董事長、董事會成員、總經理；高中級管理層、事業部總經理、各責任中心責任人、各級財務管理人員，如集團業務線總經理、主管營銷副總、主管研發副總、主管財務的副總經理、總會計師、財務總監、財務部總經理、財務經理財務主管及其他管理人員等。

經營管理面對十大問題：

企業抓住市場機遇、技術機遇獲得初期成功之后，在風口消失的時候，慢慢墮入紅海市場，泯然眾人，企業在上升期應該如何選擇，由偶然成功發展為必然成功？

企業的經營管理核心導向應該是什么？如何在規模和利潤之間進行取舍和平衡？規模最大化還是利潤最大化？

企業在不同的發展階段需要什么樣的經營管理，財務在這些階段應該發揮什么作用？

企業的經營目標下不去，經營目標與實際業務兩張皮，一線跟總部博弈，最后是財務拿著老板來壓指標，到了年中，指標完不成，又開始調整預算目標。除了影響預算和公司經營決策，直接影響銷售的評價。

公司各個組織應該承擔什么樣的經營目標？誰應該是利潤中心，誰應該是成本中心？如何讓各個組織職責明確、管理簡化、力出一孔。

老板為什么要做預算管理，預算管理對于企業來說的核心價值是什么？

預算如何配置資源來支撐戰略，當經營環境發生變化時又該如何調整資源來保證生存？

不同區域不同產品的發展階段不同，是否應該用統一的預算目標進行資源配置和業績目標管理？

企業經營的健康依賴于企業每個經營細胞的健康，對于公司經營細胞是否管理到位？

１０、每個月公司都要開經營分析會，分析會應該怎么開，如何通過經營分析會管理經營目標的達成？

“企業的發展符合進化論的觀點：過度繁殖、生存競爭、遺傳變異、適者生存?，F階段中國企業在進入紅海之后處于生存競爭階段，唯有不斷通過管理變革進行遺傳變異，才能在產業升級、貿易戰、勞動力成本上升等自然剪刀下，生存下來?！?br/>

“華為經營管理的魂就是一定利潤水平下的規模最大化”

“財務就像企業的器官，一定是隨著企業生存發展需要，而不斷進化。當一個企業閉著眼睛都能掙錢的時候，你不要指望財務能發揮多大的作用，你也不要指望財務在公司多受重視，只有當企業與外部產生激烈競爭、內部改革迫在眉睫的時候，財務的價值才慢慢體現出來?！?br/>

【課程背景　】

２０１７年華為全年銷售收入預計約６０００億人民幣，同比增長約１５％。華為將近三十年的快速發展，從兩萬元起家到收入達到６０００億（１７年數據），如此驚人的成績已然成為中國企業的標桿，近幾年華為也成為了中國企業界學習的典范。

這很大程度歸功于華為非常善于在不同時期，不同環境下去調整自己。這種調整的精髓就是“用規則的確定應對結果的不確定－－－任正非”?！∮绕涫牵埃赌曛两袢A為開始構建承接戰略的經營管理體系，通過構建“以業務為主導，以會計為監督”的經營管理體系，不斷深淘灘、低作堰，實現公司長期有效增長。通過責任中心建設承接戰略的經營責任，通過預算管理分配資源并評價組織經營結果，通過落實經營責任等經營機制手段讓業務不僅懂經營、也能管經營。

企業最大的執行力不是令行禁止，而是實現戰略的能力，而經營管理機制就是保障戰略落地實現的重要手段。華為的業務主官是本部門經營的第一責任責任人，財經與業務互相配合，互為狼狽，承擔自己領地經營責任，實現長期有效增長。

本次課程就是以華為經營管理體系為核心，介紹華為財務是如何適配業務不斷發展生長，財務與業務如何協同配合，在公司戰略和年度業務計劃下，管理經營目標的實現。把握其中的本質規律，揭示華為經營管理的魂。通過啟發式教學方式，配合實戰研討、工具模板的分享，將華為最具有代表性的案例進行呈現和分解，摒棄純粹的理論講解，讓所有的學員參與其中，學以致用。

【課程收益】

知：理解華為戰略洞察、戰略制定及戰略解碼，業務人員要懂經營，才能有效管理經營結果

行：通過責任中心建設，把經營指標分解到各個組織，通過打通計劃、預算、預測達成經營目標

合：學習和應用華為經營管理體系，同時結合企業自身所處的發展階段和管理特點，持續改進和優化

一：　通過合理配置資源，管理經營過程實現企業長期有效增長

【課程特色】

不是純粹的理論講解，也不是講師從頭到尾的口若懸河，以咨詢顧問的實踐經驗，結合學員的問題，通過研討、工具模板的分享，使學員達到即學即用的效果：

實戰性：講師擁有銷售、職能管理和項目管理等多業務體系的工作經歷，華為全面預算管理實操，凸顯業務實際及實用性；

互動性：啟發式教學，講師通過學員小組研討提問、行業標桿管理經驗分享、咨詢項目問題分析等引導學員學習并理解有效的經營管理體系建設；

高層次：從企業戰略目標實現看全面預算管理，避免純財務角度看預算，凸顯預算管理對公司價值。

【課程ＰＰＴ搶先看】

華為經營管理的魂：追求一定利潤水平下的規模最大化

華為為什么把凈利潤率控制在一個合理的水平，沒有對于當期利潤的貪婪？

１．　華為為什么需要全面預算管理

在機會牽引與資源驅動之間達到動態平衡，華為預算管理五大核心原則

華為責任中心管理原則與分類標準

華為通過責任中心管理，實現各個組織明確職責、簡化管理、力出一孔

【課程安排】

第一部分　　華為財經體系發展　核心思想：財經發展是為了支撐公司發展，業務為主導，會計為監督，讓業務從心所欲不逾矩，財經與業務是伙伴關系

一、華為財經發展歷程及業財融合演進

華為公司及財經體系發展歷程—財務是為了更好支撐公司發展

應對業務發展的新時期，華為財經的重大轉型－－ＩＦＳ變革

第二部分：華為財經定位，組織架構及運作機制

華為組織結構圖＆華為財經組織架構—財經三支柱模型

華為財經的愿景使命及獨特價值

構建與業務相匹配的財經組織，成為業務伙伴

華為財經的角色挑戰—構建三大洞察支撐業務發展

從“賬房先生”到“業務伙伴”

小組研討１：結合您公司業務特點，準備通過哪幾個動作來實現業務與財務的融合？

總結：財經三支柱模型，構建三大洞察的財經能力。管理經營、管理戰略的實現是財經的核心職責

第三部分　如何通過拉通業務的全面預算管理保證戰略和經營目標落地并實現—經營管理　

華為公司的經營目的：追求一定利潤水平下的成長最大化

一、理解戰略及華為財經的戰略視角

ＨＷ戰略制定的魂

抓戰略機會，要敢于投入，堅持投入

力出一孔，有所不為才能有所為

深淘灘，低作堰

小組研討２：結合華為的經營理念，談談您所在行業的商業模式和經營理念

二、責任制經營－－－責任制經營的本質—經營責任的分解，責任中心建設

正確定位部門的責任中心性質，是企業管理控制系統有效運作的基礎。

華為責任中心管理原則及分類標準

從企業管控模式看責任中心

責任中心劃分解決預算經營指標分解的問題

責任中心的經營指標

小組研討３：根據給出的公司組織清單，你們認為每個組織應該承擔的經營指標是什么，說出你的理由。

三、全面預算管理－－－全面預算管理是構建價值評價的規則

小組研討４：全面預算管理的目的和問題

研討：大家談一談全面預算管理的價值是什么？（不要站在財務視角，要站在公司老板視角或戰略視角）

如何評價全面預算做的好不好？

預算管理工作達不到公司期望，最大的問題是什么？（站在全面預算全流程而非財務視角，嘗試進行根因分析）

全面預算管理－－－－資源配置促進長期有效增長

預算管理的整體框架

華為全面預算管理的基本原則

全面預算管理的組織支撐—４層預算組織支撐預算落地

預算制定合理性的三個標準

預核算閉環管理—從業務活動到財務結果的閉環管理

案例１華為預算管控措施案例，華為子公司或代表處案例模擬，面對預算目標的差距，給出預算管控措施策略，達成經營目標。

彈性預算，過程管理資源投入達成公司預算目標

案例２：華為１２年彈性預算管理案例

四、項目經營管理－－－管理好公司的經營細胞，構建面向沖鋒的經營機制

經營管理的基礎－－－項目經營

項目經營是要構建組織級的項目管理體系

項目經營管理的關鍵活動

以項目為中心的運作機制—管好經營的“細胞”

項目ＣＦＯ的職責

樹立經營意識，建立項目經營管理機制

五、經營環境構建－－－卷集業務構建經營環境是管理經營目標達成的手段

經營管理機制構建核心三要素

對準責任中心考核，讓業務明白如何改進

經營環境構建－－－代表處經營分析會

經營分析報告核心要素一、戰略演變歷程及案例分享